最近在帶新人的過程中，有時候會聽到他們一些與其他部門合作的小抱怨。
一個比較常聽到的抱怨是，為什麼某某部門的誰沒有把他份內的事情做好做完整這樣，
所以同時作為專案工程師的我們，就常常需要插手一些不見得與電子工程師相關的事務上。
我的後輩形容，這還蠻帶衰的。
其實，我開始工作一兩年後，就有察覺到這件事情。
一開始身為一個新人，很多事情不見得馬上就有抓到要領，
所以在工作上面若疏失了一些自己的工作業務，被別人提點，我是感謝的。
磨練之後逐漸變成了老手，而搭配的其他部門，
有些流轉率高，就開始遇到團隊有成員新手上路的狀況。
雖然增加了許多不便之處，不過團隊之所以是團隊，
就是因為要完成這個案子，各部門皆不可少。
現在的商業消費性產品，從各種角度看都已經不再簡單；
概念或許是一到兩人發想，
但真的要能夠走完開發流程到商品化，這絕對不會是一人功勞而已。
若有餘力，幫忙之餘順便學一些新手入門知識，倒也不壞。
想想自己當初也是這樣摸索過來的，同理心下就應該寬容一些。
不過妙的是，有些時候，聽到的抱怨，
倒不是別部門的新人沒進入狀況，
而是明明已經待了三五年以上的成員，卻一直有些不成比例的表現。
是說這樣的困擾，當初我自己在工作兩三年後也常常因此而生悶氣，
還有為此跟主管們談過這件事情。
那時候他們的回覆也讓我印象深刻：「這是無可避免的。」
我記得我得到這結論後的那幾個月，內心頗有憤青的成分在。
你可以說就像當今社會許多年輕人對於許多社會不公的那種憤慨類似。
不過，後來一些因緣際會之下，我是看開了，信服了這是一種「常態」。
倒不是我認同這樣的惰性，而是我同意這是一種無可避免的現實狀態，
不管職場怎麼轉換，都會有類似的狀況。
我曾經期待能夠在一個「全菁英」的團隊中工作，
但若我只能在極端理想的環境下才能發揮，
那某方面來說我也只是一種「狹適應性的溫室花朵」而已。
所以後來我是這樣想的，
就把這種參與不完美的團隊作為職場常態，
能夠想辦法在這困境中還是盡可能解決各種麻煩，順利量產商品，就算達標。
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最近看了一些職場書，當中有一個提到了職場上所謂的「二六二法則」這件事情。
職場內員工分三類，比例大概是二比六比二這樣。
第一類是優秀可完全授權員工；第二類則是一般中庸員工；
第三類是公司包袱員工，直白點說是拖油瓶。
而這法則還有一個延伸，
即便直觀地想說將最後兩成拖油瓶員工裁撤，應該就可解決公司問題，
但很奇妙的是，時間催化之下，某些第二類的員工會慢慢轉變為第三類，
最終職員分類比例又趨近於二六二。
雖然我初看這法則是有一點驚訝，但仔細想想，我以前便已經領教過這件事情。
就如同在殘酷升學過程中，幾次的大考篩選，一種評判下資質相近的人聚集在一起，
但高中三年、大學四年，接近畢業的時候，
以成績來看，全部人就又不如當初入學時的平均了。
所以回過頭來對照，我想我前面提到的一種「職場不完美是常態」的信仰，
雖然不見得能像社會學家或者是心理學家提得出當中道理，
但以自身經驗觀察，這應該也是職場現實。
那麼面對這樣的比例分布，一個團隊六到八人來自不同部門，
要每一成員都送出菁英來配合，
大概就是零點二的六到八次方之間機率，算一算可真是百分之一都不到；
就算放寬到低一點的水準，每一成員都至少不要是拖油瓶，
零點八的六到八次方，最多也大概四分之一的機率而已。
職場漫長二十五年，一年一案的狀況，期待每次機率都中四分之一，可能性高嗎？
(而且前提是大家的表現都是穩定狀態，但實際上每個人的能力也會有起有落。)
當然可以繼續糾結在別人做不好的狀況，但我是選擇找方法應對這避不開的先天條件。
總是要有人開始付出做改變，點滴累積之後才能夠漸漸往目標靠近，是吧？
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雖然我同意了上述看法，但我同時會提醒自己一個原則：
「工作能力不足，不代表這個人一無可取。」
工作上的表現，大家只是以公司運作的角度去對人評鑑，但那也就是公司內。
但人生只有工作嗎？我想大多數人都同意不僅止於此。
說不定我們眼中覺得工作績效不好的人，
在公司之外，對家庭來說是一個好伴侶、好父母；
對某些團體來說是一個無私奉獻、和藹友善的朋友。
每個人的人生道路方向皆不同，朝著四面八方而去；
公司評鑑與工作要求，只是一個方向，一種標準化人生的方法，
但能真實描繪這個人嗎？可能只是一種瞎子摸象的結果吧。
就如同後輩也跟我提到，那些來訪的美國工程師，
實際見面討論問題起來，感覺人很nice，就會忽然有點心軟，
覺得這人之前信件中回覆那些看了很讓人傻眼的決定，想當面教訓的，就吞了回去。
看看當時學校畢業的同輩，
大家雖然發展領域都不見得相近了，但總體趨向都是往好的方向而去；
當中領悟到，學校成績，離開學校越久，就越沒有參考價值了。
我只能說，工作歸工作，該做的事情還是要做，遇到別人沒做好的則是及早準備因應；
但對於合作對象，這個人本身，要盡可能保持中立評論；
說不定沒看到的非工作那一面，才是他這個人可愛可敬之處。
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